経営戦略における資源ベース経営論によると、企業の競争優位は、それぞれの企業がもつ経営資源に経済的価値があり、稀少で（他社と差別化ができる）、かつ模倣困難であることによって決定されます。技術型中小企業はもともと「技術力」という点で他社との差別化ができていますが、大企業に比べて資金や人材などの経営資源のサイズで不利な立場にあります。その一方で、組織が小さいことによる経営の意思決定の速さや新しいことを始める際の負荷の軽さから、ニッチな市場でも利益を出せる身軽さにおいて優位性があります。オープンイノベーションによる新事業の展開を行うためには、自社の強みを「深く」知ることが重要です。

この「深く」知るということでオープンイノベーションを実現した事例として、長野県にある小松精機工作所の取り組みをご紹介します。同社は精密部品の組み立て加工を専門としていますが、取引先としていた機械式時計産業がクオーツ化の流れのなかでほぼ消滅するという経営上の危機に瀕することとなりました。そこで、自社の強みである精密加工技術をベースに自動車分野に転用し、現在では医療機器や宇宙ビジネスなど多様な方面にビジネスを展開しています。その契機は、同社の精密加工技術の原理について科学的な調査・分析を大学に依頼し、産学共同で学術論文としてまとめたことでした。ノウハウとして持っていた加工技術を科学的に掘り下げることで、時計部品用の技術を自動車や医療機器の部品加工に転用することができたのです。これらの部品の開発は、顧客企業と共同で取り組む必要がありますが、科学的な原理が分かることで、その内容を顧客企業と共有することが可能となります。つまり、（新規）顧客企業とのオープンイノベーションを効率的に進めるための汎用技術として使えるようになったのです。

この事例を一般化していくと、技術型中小企業は「尖った技術」といった他社と差別化が可能な経営資源を有していますが、この技術は特定の業種、場合によって特定の顧客企業との関係で培われたものであることが多いのです。この関係特殊的な資産を、より幅広い事業分野に適用可能な汎用的資産に転換させることが重要となります。この汎用化が、「自社の強みを深く知る」ということであり、そのために産学連携や他の企業との連携が有効なのです。ただ、そのプロセスがうまくいったとしても、当該顧客との関係は大丈夫なのか、といった疑問を持たれるでしょう。

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当該顧客との関係は大丈夫なのか？という点について、第3回ビジネス・エコシステム（生態系）の概念でご説明をしていきます。

■ 第1回：オープンイノベーション＝顧客企業との関係の再定義
■ 第2回：オープンイノベーションによる新事業展開
■ 第3回：エコシステムの中での技術パートナーとしての役割
■ 第4回：大企業とのオープンイノベーションの進め方
■ 第5回：新しい時代の中小企業の経営者像